São Paulo, terça-feira, 21 de agosto de 2018

Gerar valor para o cliente – o novo paradigma da competição

19/01/2007

No começo da década de 80 o paradigma da competição baseava-se na qualidade e na inovação dos produtos. Com base neste paradigma, houve uma grande popularização das ferramentas de qualidade. Estas ferramentas possuem uma visão “para dentro”, focada nos processos operacionais internos das organizações. Apesar desta visão, é inegável o quanto as ferramentas da qualidade tem contribuído para as Empresas aperfeiçoarem seus produtos e processos, o que justifica seu uso bastante disseminado.

Contudo, conforme Butz and Goodstein destacam, mais e mais gerentes lamentam o fato de que qualidade e inovação não fornecem mais a base para um diferencial competitivo sustentável. Afinal, para competir no mundo de hoje, qualidade passou a ser um requerimento necessário. Quanto à inovação, dado o avanço da tecnologia, cada vez mais rapidamente as novidades lançadas por uma Empresa são copiadas pela concorrência e até mesmo aperfeiçoadas.

Continuando a busca pelo aperfeiçoamento do desempenho e obtenção de vantagens competitivas, muitas organizações reforçaram a visão voltada “para dentro” e passaram a redesenhar suas estruturas e processos internos. Downsizing, reestruturação e reengenharia emergiram como ferramentas de administração para criar organizações mais “enxutas”. Contudo, apesar de terem se tornado mais “enxutas” e mudado a forma de operarem, nem sempre as Empresas obtiveram os resultados que esperavam .

Por não terem conseguido assegurar vantagem competitiva através do foco “para dentro”, algumas organizações começaram a voltar suas atenções “para fora”. Surgiu, então, o novo paradigma da competição, o qual se baseia na filosofia do “foco no cliente” visando entregar-lhe valor superior.

O pensamento de marketing tem advogado há muito tempo esta visão externa, a filosofia de gerenciar as organizações com base no foco no cliente. Corroboram neste sentido estudos feitos no início da década de 90 , , os quais demonstram a existência de um relacionamento positivo entre orientação para o mercado e desempenho organizacional.

Apesar das evidências apontadas por estes estudos, observa-se um gap entre filosofia e prática. A razão para isto pode estar relacionada com a diferença entre o que os gerentes pensam sobre o valor para o cliente e os atributos realmente valorizados pelo cliente. A questão crucial reside então em se determinar o que é o valor para o cliente. Segundo Albrecht o valor para o cliente:

  • É inerente ou está ligado ao uso de algum produto (bem ou serviço);
  • Envolve a relação entre valor desejado e valor recebido;
  • É afetado pela situação de uso;
  • É influenciado pelos resultados obtidos pelos clientes no atingimento de seus objetivos;
  • Envolve o dilema entre o que os clientes recebem (qualidade, benefícios, utilidades) e o que eles dão para adquirir e usar um produto (preço, sacrifícios);
  • É afetado pelo valor atribuído à concorrência;
  • Depende da percepção do cliente.

Ou seja, o valor para o cliente resulta de uma combinação de percepções que o cliente cria a partir do momento em que ele pensa em usar um produto até o término da experiência. Isto nos faz concluir que:

  • O cliente começa a atribuir valor para o produto no momento em que ele pensa em usá-lo. Logo, a não disponibilidade do produto para venda, além de abrir espaço para a concorrência, pode prejudicar o valor que lhe é atribuído pelo cliente;
  • Uma vez que o valor depende da percepção do cliente, não basta ter um bom produto no que se refere a especificações técnicas e ausência de defeitos. O produto precisa conter os atributos que o cliente valoriza;
  • A Empresa precisa ser capaz de gerenciar a experiência total do cliente a fim de garantir que o valor do produto não seja prejudicado por atributos externos mas que são valorizados pelo cliente.

Sobre este último ponto considere a seguinte situação. Você resolve assistir a um filme que acabou de ser lançado e, para fugir do trânsito, opta pelo cinema perto de onde você está. Este cinema possui estacionamento conveniado mas ele se encontrava lotado quando você chegou. Você deixa o carro na rua, assiste ao filme, sendo que este lhe agrada bastante. Contudo, ao se dirigir para o seu carro, constata que ele foi levemente amassado. Apesar de o dono do cinema não ser responsável pelo acidente, você vai considerar negativamente esta experiência ao atribuir valor ao cinema dele. Logo, o dono do cinema deve se preocupar com a disponibilidade de vagas no estacionamento conveniado pois este fator pode prejudicar a percepção de valor dos clientes sobre o produto dele.

Como se vê, a competição com base na geração de valor para o cliente é uma competição bastante diferenciada da anterior. Ela envolve uma nova forma da Empresa pensar suas estratégias, processos e produtos. Implica também em uma ampliação da competição pois ela passa a envolver também todos os parceiros da Empresa. O desafio para se adequar a este novo tipo de competição requer grandes esforços para a conjugação dos recursos organizacionais necessários, mas os resultados da mudança podem ser altamente compensadores.

SILVA, Newton Siqueira
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